下面是如何领导多文化团队

多文化团队赞扬他们的创造性和world-wise是正确的解决方案。但是它有一个独特的挑战。任何球队,不管谁,可能面临的问题为解决问题制定规范时,对抗,决定如何花费时间和资源。但多元文化团队可能另外斗争:

• 不同的预期尊重层次结构和其他状态指标
• 预先存在的耻辱和群际偏见蔓延至工作场所
• 缺乏语言和文化的共同点
• 不同的解释水平的承诺和/或达成的协议决定

提供具体的解决方案,这些抽象的问题,世界各地的领导人工作与工作经验在多元文化团队接受了采访。以下建议凝聚一批来之不易的建议这些领导人如何看待个人管理,组织实践,管理与其他团队之间的关系,以及该组织作为一个整体可以帮助多文化团队执行优化。

了解个别员工

1。单独从个体特征对文化差异的看法。

• 参与谈话,告知你细微的差别。例如,搭讪的照片在他们的办公室,爱好和旅行。还要求他们如何处理困难的故事在过去的工作情况。
• 想想他们可能遇到你。例如,你的行为如何维护一个文化刻板印象并承认幽默(例如,对积极的对抗,调度期望的差异,相对尊重或缺乏层次和结构)。

• 虽然自嘲是解除武装,它通常会适得其反笑话减损的对他人的文化价值(例如,时间取向,过程,对抗),性别或宗教信仰,甚至开玩笑地。
• 认识到沟通方式不明确反映智力或能力。例如,尽管在美国开放式的问题表明不确定性或犹豫不决,在东方他们尊重的标志。

工作语言差异降到最低

• 母语者承担责任,以确保双方完全理解对方。创建规范,要求别人重复不是进攻——这是特别有用的口音。
• 使用图片、故事和数据来说明你的观点。避免俗语、俚语和有双重含义的单词或混乱的上下文。只是一个例子:在美国“评估”是指一个点球,但是在印度这意味着等待调查。

• 不要犹豫要求协议以多种方式,包括额外的时间去校对材料,并多次重温“最终”的决定。

领导一个小组对最佳实践

1。监控微妙的方式给予优惠待遇。

经理应该提供反馈、交流群,不仅文化相似的个体。

尽量减少讨论国家海关、运动或笑话,除非每个人都喜欢他们。

2。制定基本规则。

• 建立共同语言会议,预期时间(太迟是多晚?)和期望参加的事件。
• 当处理分歧,轮廓可接受批评的方法,反对和纠正。这应该发生在公共或私人吗?

3所示。避免创建人工成员之间的分歧。



• 不懂语言,除非每个人都流畅,并试着单独的一条消息的内容从一个文化定型交付——例如,一个美国或法国“爱出风头”“咄咄逼人”。
• 保持当前的政治问题在同事的原产地国家,特别是历史战争,种族冲突和干扰外国政府的政权变更(如投票权在波多黎各,冷战,流离失所的人民)。使用谨慎当讨论世界政治和敏感的感知状况国家——美国主流流行文化但它冒犯了一些。


4所示。快速解决冲突。


• 经理应该干预以保持关注原始致因的冲突和帮助当事人了解文化问题的根源。
• 文化冲击可以穿下来的热情主动地处理冲突,所以承认错误是如何学习经验。了解不同的文化风格对抗和协议。

5。培育规范的信任。


• 让团队在一起面对面的至少每年两次。破冰船,而是一个结构化的讨论强调共同的价值观和同事更好的成功。
• 当有差异,开始用小问题,证明“概念证明”,并提供小交付之前那些金融等重要问题或关系的后果。

6。创建和监控目标清晰。



• 发送一个议程事先让队友反思目标,准备问题,计划如何表达自己(尤其是对于那些将在非语言交流)。
• 基准分配明确的角色和每个成员的进度,如果有必要,可以修改任务的进展。成员将有不同的预期有多少团队应该依靠领导人的方向。
• 计划项目,而不是有一个最终的交付,成员报告迭代。

7所示。监控员对自己的价值贡献和隐式消息。


• 解释cultural-based倾向,如准时还是迟到,说“是”没有意愿协议。例如,在日本,“是”可以简单地说,“是的,我听”,而不是“我同意,”在美国
• 母语应该当心不要主导会议或无意中居功创意表达最好能认出的想法来自哪里这流利不给一个不公平的优势。


与其他团队和管理关系单位

1。注意地理或“主场优势”如何影响会议。


• 小心,东道国——尤其是高地位和高管成员——不数值主导会议,因为它可以压倒那些旅行的人。
2。设置过程的期望。


• 设定一个明确的目标对于每个会议(如信息、决策等)和pre-establish优先级(例如,是否优先考虑最好的商业决策或迎合客户)。雷竞技官网APPrayapp3


3所示。确定合同的差异和义务的期望。



• 理解规范差异的时间估计。在美国,delivery times are often based on monthly or quarterly time frames, but in many other countries, time frames are generally flexible and much longer.
• 识别不同的实践在信息披露和post-contract谈判,对共享数据和遵守保密协议的期望,和任何“解释的余地”规定(如会计准则,审计是什么意思,贿赂、等等)。

4所示。解决文化习俗。


• 主动计划延误工作安排等不同的工作时间(例如,午休)和假期规范(5至6周在欧洲和两个在美国)。还计划延迟为了尊重适当的渠道和层次结构。
• 了解另一组的价值观和他们的动机是什么。例如,做他们想做个交易在季度的帖子,还是最重要的他们不要在上司面前看起来很糟糕吗?
• 注意饮食和宗教限制计划休息日,选择餐厅,休息室和食品。

组织支持


1。投资于适当的技术支持团队的需求。


• 使用可靠的技术,例如,GSM手机,减少静态干扰了解工作流程和绩效基准。

2。利用地理位置和距离。


• 房子的外国人在一起,例如租的公寓在高层,增加有意义的互动,创造社区的机会。

3所示。普遍预期管理基本行为对所有分支机构和部门的期望。


• 写下来的价值观和轮廓可接受的行为。但也一定要回这些管理执法,使奖励和 领导选择取决于他们,监控组织文化的一致性。

4所示。建立培训计划,做多强调文化差异。


• 程序教给员工一般习俗和文化的差异不是有效的,因为他们只会让差异更显著。有效的培训项目使用经验学习(例如,情况下,现场或视频观察,问答与经验丰富的外籍人士),他们也解决文化差异具体潜在情况相关员工的角色。


(这篇文章是由克里斯汀·j·贝尔法,副教授工商管理雷竞技官网APPrayapp3,弗吉尼亚大学-达顿商学院)雷竞技官网APPrayapp3